Data Management Services and headaches

Just imagine the following situation. You are suffering from a terrible headache today. I guess everybody has experienced this at least a couple of times. What do you do? How do you get rid of the headache? Visit a doctor or take some medicines/some pills against the pain? Or do you need some time to relax and get some “fresh air for the brains” to make you feel better? You can go for a walk outside, a little nap, a run in the forest … Or do you rely on the less common cures like a fronthead massage, a yoga session or anything to de-stress? I guess everybody has its own preferences and approaches (or combination of remedies) to get rid of these kind of annoying physical problems. If this is a one-time event, I guess not a big thing, and any solution which solves the problem is actually fine. But what if you have the same kind of headache again next week? Or at least a couple of time each month? Or what do you do if the problem does not go away and your headache remains? Do you get more pills or do more walks? Or do you tend to look for the root cause of the issue? Maybe the headache is caused by your glasses? Looking at the computerscreen with inadequate glasses requires too much efforts from your eyes and brain and hence results in pain in the head? Or is it the physical work environment (like the airco, the light, …)? Or maybe your work-stress and work-life balance is the underlying cause of repetitive headaches? I could even imagine other reasons, but the picture is clear, I guess: the headache is the result from something else. Finding a remedy for the pain is OK, but finding a solution for the root-cause will be more effective in the long run. I use this metaphore of the headache to address the topic of Data Management in general. Too many companies are not getting the value out of their Enterprise Applications or have Enterprise Business Systems which do not enable running the business in the best possible way. The systems are not fully supporting the business operations and processes, or do not enable to transform, evolve or grow the business. The solution to cure, which are commonly suggested go into the directions like … lets implement a business Intelligence system (a datawarehouse, a reportingsystem, a high performance analytical system …) or …. Let’s add new solutions (eg. finance fast close, a CRM system with mobility, …). The “headache” is there: the solution is a pill, … but the headache does not disappear or comes back again. The fundament on which Business run is data. One can have the best processes, state-of-the-art systems, innovative and creative, agile and flexible solutions … but if the data is crap, the value of the systems (operational and supporting) will be far less than expected (or feasible). Data Management Services is addressing the topic of “data as an asset”. Is data an asset for your organization, or is it rather a liability? Does your Data Management enable you to be a “best run” company or is it rather a constraint for capturing the full potential out of your current and future business systems? Is your Data Management set up in a way that your data is a true asset, like your other assets (eg. fixed, variable, or people as your most important asset …) and do you have the necessary data governance in place to manage data assets? For other assets we have often processes, structures, policies, ownership, life-cycle supporting flows … in place which are not always there for data. If you just think about the evolution of data in terms of volume (fast growing enterprise information), velocity (life-cycles), complexity (structured as well as unstructured data) and value (dependency of business operations on data and information for operations and decision) on top of technological evolutions like mobility (data in central/de-central systems combined with data on mobile devices), or cloud (hybrid environments with on-premise combined with cloud systems and data sources) it is a no-brainer to see that Data Management is key to enable “best run” business. One can re-design or optimize business processes (but if the data is not good, than you get “garbage in, garbage out), or have very performing Enterprise Information systems but if the data quality and reliability is not good, the value of the “ insight” is equally not good. The root-cause of unsatisfaction with business support systems might be found in the underlying data and data management. If data is a liability and a constraint for business operations (root-cause of the headache), think about Data Management as a solution. Data Management Services is looking at data governance in a holistic way: enterprise-wide (with a common set of standards and policies across SAP and non-SAP systems), across the entire lifecycle (from the data creation/migration over the maintenance/testing until retirement/end-of-life/decommissioning from a business-drive approach (continuous or linked to disruptive business events like M&A) and beyond the pure data angle (also process, systems, technology). Whether the business scenario a company faces is related to corporate strategy execution (structural transformations due to external events like M&A or divestitures or internal events like re-organizations) to compliancy and governance (during the complete life cycle) or to Business Process improvement or redesign (data harmonization, data conversion, data integration and master data quality management) or purely to TCO (eg. system consolidation, test data management), data management is the addressing the root-cause in a systematic way. Avoid taking pills if the root-cause is not tackled at the same time.

De mee-neem-chinees neemt de frituren over ...

In de standaard vandaag ... "aantal frietchinesen groeit in vlaanderen".
Blijkbaar zijn er meer en meer chinesen die frituren gaan runnen in Belgie. Naast de chocolade-shops ronde de Brusselse Grote Markt zien we nu terug een typisch Belgisch deel van onze eetcultuur "overgenomen" worden door ondernemende Chinesen. Goed gezien van de Chinesen. De Belg zal toch steeds zijn "pak friet met mayo" blijven eten, of er nu een Vlaming of Chinees de fieten bakt, ... als ze maar goed zijn.

Chinesen zijn ondernemend en draaien hun hand niet om om in een de vettige dampen en geuren van een frituur te gaan werken. Onze Belgen blijkbaar wel. Zijn we op het punt gekomen dat Belgen voor dit soort jobs ook hun neus ophalen? We haden al het bandwerk in de auto-assemblage bedrijven, de schoonmaakploegen, de taxi-chauffeurs, de bouwbedrijven ... nu de horeca. What's next: autogarages? omdat dat werk ook niet aangenaam is voor Belgen? We zijn blijkbaar kieskeurig geworden over de jobs die we als Belgen nog "aangenaam" vinden.

We kunnen beter stoppen die Chinesen te verwijten dat ze "copieren". Dank zij de Chinesen die onze Belgische frituren copieren kunnen we doorgaan met "nen groten met nen frikadel" te eten ... De "mee-neem-Chinees" neemt ook onze frituren mee.

Twee maten en twee gewichten omdat het systeem niet werkt

Als “het systeem” niet naar behoren werkt krijg je soms eigenaardige situaties.
Zo lees je in dezelfde week in de krant dat iemand is veroordeeld tot 6 maanden met uitstel voor het stelen van vervallen muffins uit een container in Rupelmonde terwijl in Brussel in een rondzendbrief van het parket aan de politiezones wordt gevraagd om daders van autodiefstallen, wapenbezit en gebruik van vals geld niet meer onmiddellijk op te pakken (en ze vrij te laten voor later verhoor en… hopelijk een veroordeling).
Elk van de situaties afzonderlijk, geïsoleerd zijn te begrijpen als je op zoek gaat naar de achtergrond, … maar als je ze naast elkaar legt schort er iets. Dit is moeilijk uit te leggen aan veel mensen en geeft (begrijpelijk) aanleiding tot negativisme en klagen. Ik hoop dat het ook motivatie geeft om te werken aan “het systeem” en beroep doet op verantwoordelijkheidszin om dingen te verbeteren in 2012.
In de maatschappij, de professionele en de privé sfeer, want met frustraties alleen gaan we er niet komen …
Gelukkig Nieuwjaar

Wat is "buitensporig"

Ik heb deze week de commentaren gelezen over de bonus voor de CEO van Belgocontrol. Zonder een oordeel te maken over het feit of de bonus “verdient” is of zelfs “gepast” in de huidige situatie van het bedrijf , vind ik het toch opvallend dat de media uitpakken met veelzeggende adjectieven als “riant”, “fikse”, of zelfs “buitensporige” bonus. Van “Het laatste Nieuws” verbaast mij dit niet, maar van zogenoemde kwaliteitsbladen en –kranten kan je iets anders verwachten. In de politiek termen noemt met dit populisme. Het is vandaag blijkbaar populair om financiële beloningen te verwerpen.

Een CEO die 50.000 euro bonus ontvangt is natuurlijk veel in de ogen van een arbeider (en allicht ook voor de journalist die hierover bericht), … maar ik vermoed dat heel wat collega CEO’s of senior executives de wenkbrauwen fronsen (vraag maar eens aan Carlos Brito). Een bonus of een incentive om een welgerichte doelstelling te realiseren kan stimulerend werken en is niet uitzonderlijk. Het is niet ongewoon in hogere management functies dat “geld echt motiveert”. Bonussen maken deel uit van de verloning van executives.

We moeten af van de “negatieve” bijklank sinds de bankencrisis. Als ze het “juiste” gedrag stimuleren en belonen, dan kan je bezwaarlijk elke verloning aan een topmanager “buitensporig” noemen. Leve de bonus die mensen verloont voor hun bijdrage aan de onderneming.

Eigenbelang in politiek en business

Als Bart de Wever zegt dat het voor NV-A niet slecht uitkomt als de onderhandelingen mislukken, dan is dat een nuchtere en realitische kijk op de politieke situatie. Maar het is evenzeer een ernstige blijk van “eigenbeland” in plaats van “algemeen belang”. Belgie heeft er NU belang bij dat er beslissingen komen voor sociaal-economische vraagstukken, en dat er bij voorkeur ook een oplossing komt voor een staatshervorming en financieringswet. De Wever anderzijds ziet zijn toekomst het best verzekerd door een aanslepend crisis, halfslachtige maatregelen, en blijvend uitvergroten van problemen. Alles wat slecht is voor het land en de politiek in het algemeen is goed voor De Wever, … die nochtans ook een landgenoor is en dus evenzeer als iedereen geraakt wordt door de impasse.

Jammer genoeg stel ik vast dat de politieke situatie op dit vlak vergelijkbaar met de “corporate world”. Individuen (of in afdelingen, units, …) spinnen persoonlijk garen bij problemen. Het uitblijven van beslissingen, het sub-optimaal functioneren van de ene is goed voor anderen, en zorgt er voor dat dit wordt gestimuleerd. Persoonlijke KPI’s and doelstellingen (die in bepaalde gevallen de organisatie duidelijk schade berokkenen) gaan voor. Als ik voordeel haal uit problemen elders, of met mijn acties mezelf dien maar het grotere geheel schade toebreng (dikwijls op langere termijn) … het eigenbelang overheerst.

Het zal wel mijn naïeviteit zijn zeker dat ik veronderstel dat het algemeen belang primeert.

Le nouveau CIO est arrivé

Ik wou u dit niet onthouden (verschenen op DataNews op 5/1/2011) en mijn reactie hierop ...

De druk op de CIO (Chief Information Officer of ook gekend als: ICT Manager) neet alsmaar toe. De CIO als “endangered species”? Als ik er Wikipedia op nasla dan lees ik dat één van de belangrijke oorzaken van “bedreigde soort” de “verandering in de omgevingsfactoren” is. De lat wordt alsmaar hoger gelegd, de verwachtingen nemen toe. Daar waar de CIO vroeger de baas van de informatici was wordt er vandaag veel meer van hem verwacht. Laat mij enkele verwachtingen opsommen:

a) De CIO als spilfiguur in het aligneren met de business. De ICT strategie moet afgestemd zijn op de business. Business en ICT Alignment, Business Fusion. Niemand die hier niet mee akkoord zal gaan. Het probleem waar we vanuit ICT mee geconfronteerd worden is dat zeer vaak de verschillende business units onderling zelf niet met elkaar zijn gealigneerd. Een oud spreekwoord zegt: ”Men kan geen twee heren dienen”. Een uitdaging voor de CIO om toch tot alignering te komen zowel horizontaal als vertikaal.

b) De CIO als interne marketeer van zijn ICT departement naar de rest van de organisatie. Focus leggen op wat er goed gebeurt en dit zichtbaar maken ttz niet alleen “mail to all” met de problemen die er zijn of waren. Een continu aandachtspunt.

c) De CIO als eindverantwoordelijke voor het welslagen van alle ICT projecten. “Er zijn geen ICT projecten mijnheer, er zijn alleen business projecten”. Juist. En dit heeft als consequentie dat er gedurende het hele project zowel mensen van ICT als van business mee verantwoordelijk zijn voor het welslagen. Een hele opdracht om dit gedaan te krijgen.

d) De CIO als eindverantwoordelijke voor het optimaal beheren van alle ICT infrastructuur. De complexiteit van de omgevingen maakt het tot een hele uitdaging om dit onder controle te krijgen en te optimaliseren. Echte expertise is schaars en roeien met de riemen die je hebt is geen optie op langere termijn.

e) De CIO als eindverantwoordelijke voor continu verbeteren van de eigen ICT processen en manieren van werken. We moeten anders gaan werken, de oude werkwijzen voldoen immers niet meer. Continue verbetering: geen droom meer maar noodzaak.

f) De CIO als leider en people manager en interne change manager. De grootste uitdaging voor de komende jaren op het vlak van personeel zal zijn: goede mensen behouden. Ondermeer door hun te laten evolueren binnen de nieuwe contexten. Hoe motiveer ik mensen tot verandering? Welke verandering voer ik wanneer in?

g) De CIO als visionair. Van de CIO wordt verwacht dat hij ons een visie geeft van hoe de nieuwe mogelijkheden die zich aandienen kunnen worden gebruikt.

h) De CIO die verondersteld wordt inzicht te hebben in alle, zoniet de meeste, facetten van ICT. Dit punt wordt naar mijn mening de laatste tijd iets onderbelicht in de literatuur. Men moet zien dat men het kind niet met het badwater weggooit.

i) De CIO die verondersteld wordt inzicht te hebben in alle, zoniet de meeste, facetten van de business. Zeer belangrijk om mee de prioriteiten te bepalen maar evenzeer als voorbeeldfunctie naar zijn team.

j) De CIO die wordt afgewogen op zijn rechtstreekse bijdrage tot de groei in omzet. De nieuwe hype die er staat aan te komen. Probeer deze maar voor te zijn.

En ik zal er meer dan waarschijnlijk nog een aantal vergeten zijn. Ik denk dus dat ik met recht en rede de CIO mag uitroepen tot functie van het jaar 2011. 2010 was een scharnierjaar voor de CIO. 2011 wordt het jaar van de grote verandering. Ik wens alle CIO’s en zijn collegae COO’s, CFO’s, CEO’s een boeiend, collegiaal en succesvol 2011.

Guido Van Humbeeck, senior partner AE

>>>>>>>>>>>>>> mijn reactie
Wat Guido hier (volkomen terecht trouwens) oplijst als wat er zoals allemaal wordt verwacht van de huidige CIO roept 2 soorten reacties op. • Een positieve in de zin van “yes, dit is het soort job/functie waar iedereen met een ambitieuze kijk op ICT vol verwachtingen eigenlijk naar uitkijkt”. Dit verheft de nieuwe CIO tot een echte CEO van zijn eigen IT organisatie. Een CEO die zijn ICT shop als een business kan/moet gaan runnen (met veel oog voor efficientie), zich op een pro-actieve, “commerciele” manier en met de nodige business affiniteit bekommert om zijn (in dit geval interne) klanten, die innovatief naar de toekomst kijkt, keuzes maakt qua investeringen en zijn troepen optimaal inzet (met alle talent management en leadership dimensies erbij). Het aantal CIO’s die het uiteindelijk tot CEO van hun bedrijf schoppen zijn zeldzaam, … maar misschien ligt hier wel het “groeipad” en de unieke speelveld. Meer dan voor de CFO, COO, of ander supporterende C-rollen in de business environment heeft de CIO toegang tot en opportuniteiten in alle dimensies van “bedrijfsvoering”. Waar wachten we op … • Maar ook een negatieve reactie. Eentje die mij doet denken aan een televisieprogramma dat ik onlangs zag over “relatiebureaus”. Het grote probleem voor heel wat koppelbureaus is dat mensen (voornamelijk mannen by the way) op zoek zijn naar de “ideale” partner; de lijst van criteria, voorwaarden en (minimum) voorwaarden is zo strikt dat er uitendelijk geen kandidaten meer zijn. Een bedrijf die zijn ICT jaren stiefmoederlijk heeft behandeld en nu plots verwacht dat de CIO anno 2011 alle mogelijke kwaliteiten en kwalificaties bezit is al seen 50 jarige, slecht verzorgde, en met overgewicht kampende man (niets persoonlijk natuurlijk) die via een dating side op zoek is naar een twintig jarige partner, blond, lange benen, ideale maten … De kans op success is niet echt verzekerd. Maar, mede omdat we het begin van het jaar zijn met heel wat positieve voornemens, ben ik toch vooral blij met de verwachtingen van de “nouveau CIO” (of is het toch niet zo nieuw zoals Werner hier ook stelt). Happy New Year aan de CIO’s van 2011 en de toekomst.

Structural Transformations a roadblock for IT landscapes?

It must have been about 10 years ago when a CIO told me that a strategic business decision (a sale of a business division) could not be executed due to the IT department. His company had decided to re-focus on its core business and as a result the decision was made to sell a business division that was no longer "core business". He explained that during the due diligence it became obvious that the carve-out of a part of the organisation was actually not possible without huge costs and a lot of time and resources. The final results was that the buyer withdrew his offer and that IT got blamed for "hindering" strategic business decisons.
As a CIO you rather want to avoid this kind of situations.


Although it is not uncommon that IT is not able to execute this kind of business decisions. Businesses evolve. Strategy get new dimensions, priorities are redefined and the business environment changes. It happens in nearly all business over time. Just think about M&A, carve-outs, value chain transformations, outsourcing of business processes like HR payroll or transportation, re-organisation in a line-of-business, setting up of shared service centers for finance and admin, ....And then I am not yet talking about compliancy related changes like the introduction of a new currency (Euro) or IFRS account standards.

IT landscapes and architectures are often designed to meet the business requirements at a certain moment in time. As the business evolves and transforms, the IT organisation is struggling to adapt system landscapes in an adequate and timely manner to these revised business needs. This is not easy for IT, as these kind of transformation are common but yet to a large extend unpredictable. So we need flexibility or ability to deal with these situations in an efficient way.
Not only homegrown solutions but also Enterprise Application packages have the reputation to lack flexibility to adapt to these kind of Structural Transformations. Homegrown solutions have architectures which are build to align with the business requirements at the moment of design. ERP or Business Applications like SAP are configurable, but once a choice has been made, it is hard to change (it is like concrete: solid with steel in it to make it reliable; but hard to change as soon as it is dry ...). It is clear that many applications have an issue to handle these kind of transformations in a straightforward way. Problem. Especially if one reads in a study from BCG that a large amount of IT project budgets are going into transformations; especially transformations which are structural and initiated by business. The life cycle of a business application eventually comes into a transformation stage (after initiation and operations phases) due to need for re-modelling or business evolution. This is the area where most System Integrators will suggest you to "re-do" the job. Re-visit your business requirements, think about a new design, develop a new architecture and start from scratch.

This can not be the only solution? Imagine that we would decide, due to new and evolved "living" needs, to "rebuild" a city like Paris from scratch. Take the city down and start over. I am sure it would look different; completely re-think choices and do certain things in an alternative way, avoid "mistakes" which have been made in the past and adapt the new architecture to the evolved needs and expectations ... Sounds nice, but is not realistic. Same with Enterprise Application landscapes. Starting from scratch is not what one needs to do. It is just too expensive, time consuming and not realistic.

But what to do then? See next post